U9C专精特新”小巨人“——兴机电器

客户证言：

集团U9系统和MES系统上线的运行、验收，打破了传统的产品数据管理，实现兴机电器、青田新机和兴机电镀三家公司六家运营组织全覆盖，释放兴机企业整体运营效率提高、助推兴机电器转型升级！

——兴机电器总经理 章如海

公司介绍：

兴机电器有限公司始创于2006年，是一家专业从事智能电网设备关键控制部件的研发、生产、销售的国家级高新技术企业，现已成为行业领导品牌。

公司拥有高压电控电器配套、成套装置附件十几个系列、300多个产品，其中低压操作机构、一次接插件、充气柜断路器操作机构等产品获国家专利，先后被认定为中国电器工业十大知名品牌、省级上云标杆企业、省级服务型制造示范企业、温州市专利示范企业等荣誉称号。

从2021年到现在，兴机的订单依然应接不暇，按现有的订单效率，收入从2020年的5亿到8亿的增长应该是板上定盯。这背后正是得益于兴机集团在产业变革和企业转型的双拐点实现了“高速超车和换道”：立足市场需求，内部转型升级，不断突破。

数字化转型背景

兴机电器信息化变革最主要的驱动力是服务企业高速发展与管理升级。主要体现在2个方面：

1、行业变局

兴机作为一家传统的机加工制造企业，其过去的市场增长就主要依靠于国内市场的需求，需求稳定，交期固定，得益于兴机内部多年的定改制化需求的响应，近几年营业额稳定在5亿金额左右，需要通过寻求变革或其他手段来推动企业企业的快速增长，突破僵局。 一方面，由于世界范围内疫情的影响，各行业由外销转向内需，促进了行业电器柜等需求，客户订单量剧增，不同的客户有各自的定制化需求，交期短，大客户部销售经理陈剑曾收到客户的抱怨“我司3天后就需要产品，光报价沟通就花了3天，严重影响计划部门的排单”，销售经理也在公司例会上吐槽，“我们收到客户需求，需要转给技术部门设计结构和工艺，再到成本部稽核成本，再做报价和审核，现有的状况就是报价慢，接单慢”，诸如此类的丢单也时有发生。

已接单的部分，计划排单排了几个月迟迟不能交付，面对着潜在的收入，总经理章如海也经常夜不能寐，经过多次的会议、调研和国内知名咨询公司的诊断，也了解到的情况，章总在项目选型时如是说“上游的毛坯厂和配套厂各玩各，没有统一性的基础数据，体系性的计划”，内部公司间的订单很难跟踪到底，全靠销售员根据产品的类型进行进度的估算，然后反馈到客户，交付的满意度逐渐降低。

另一方面，每月接单几千单，定改制产品占了8成，只有到次月10号左右才能根据财务月结后提供的成本报表分析订单是否盈利，章总也常问询业务员“这个订单接了有多少毛利，多少批量可以接？”，往往业务员只能依靠经验判定是否盈利，甚至为了完成销售业绩，也盲目接单。

2、业务转型诉求

因疫情逐渐恢复，国内市场经济恢复景气，销售十分火爆。从年初开始，市场订单如雪片飞来，应接不暇；等待拉货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人过年不放假，必须加班加点，即使在年初疫情影响下，也完成了年初预订的企业营业指标。兴机高层恨不能两个在建的温州和青田新厂马上投入使用，提高产能，进行供货。

同时，内部接单报价导致的丢单、接单是否盈利、内部协同交付效率、成本核算效率慢等问题，章总在MBA班和用友徐阳总的沟通下，意识到“兴机该来一场变革了”。

2020年上半年，章总在年初的工作会议上，下定决心引导兴机开始了从规模向效率的转型，提升内部管理水平，改善内部供应链流转效率，从而驱动企业产业经营升级。

从2020年到2021年，兴机投入了很多精力优化企业内部改革，请台湾方面的现场精益制造专家进行企业中高层培训，调研及优化内部精益化制造流程；花费大额资金引入自动化冲压机器、机器人数控冲床、加快工序生产过程；投入500余万进行信息化集团管理升级，将分子公司的定制化系统或其他小企业系统纳入到集团中进行统一管控，进行供应链生产制造的快速协同生产。

数字化转型历程

从2020年起，兴机核心发展思路从规模导向转变为追求内部管理升级。兴机转型升级围绕着“咬战略目标、炼自身内功，效率驱动、完善资源，集团化运营”三大战略主轴展开。

1、集团信息化步伐

在2018年之前，兴机已经是一个高度分权的组织，每一个事业部、每个分子公司自成体系，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。所有信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享。集团使用基础版本U8，集团公司和三大工厂在同一账套中，其他分子公司有自行定制化开发生产过程的小MES系统，也有存手工线下管理，通过单账套的财务管理软件进行财务账务管理，集团的体系，物料上大家也不统一，没法组成一个集团，没法统一往前跑。

2020年，由于受疫情的影响，订单及工厂生产趋于平缓，存在一定的生存危机，也带来了很大的挑战。公司决定在此期间，发展内功，厚积薄发，决定打造集团信息化、数字化。于是章总做了一个重大选择，将已经建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。基于这个战略，兴机重构了所有的流程、IT系统，统一数据的标准，这是兴机数字化转型的基础。这个工作于2021年上半年，完成集团化U9-ERP的实施，完成生产过程移动化派工报工的生产运行，初步完成部分物流环节的出入库管理，基本完成集团信息化运营转型。

2、、信息化痛苦升级

为了实现效率驱动的落地，兴机在“自动化”、“团队成长”和“IT系统”建设三个方面做了大量的工作。

自动化方面，兴机通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造，同时邀请精益化专家现场调研实施，提升现场生产效率。通过提升效率，兴机在现有员工不变、人员成本不变的情况下，产能提升30%。

团队方面，兴机自2020年打造一支有较强执行力、凝聚力、战斗力的符合新时代新兴机战略目标发展的管理团队，为集团战略筹备注入强心剂。同时完善内部的薪酬和绩效体系，注重企业文化建设，鼓励中高层人员走出去学以致用，使企业在市场竞争中具备顽强的战斗力。

IT系统辅助运营能力提升的一个典型例子就是兴机“ERP-U9”以及“MES系统”项目的集成实施，将集团企业内部的供应链流程彻底打通，从营销中心的销售订单到半成品加工工厂，通过优化内部制造协同流程、优化系统产品结构，减少BOM阶层，在MES系统中通过工序化派工报工进行精细化管控流转，集合内部开发的现场报表，实时跟进计划及生产过程，柔性调整，从而将每个周期压缩至3天甚至更短的时间。

项目核心价值

2020年一年的信息化实施，兴机完成了集团信息化布局，将青田新机、电镀厂等分子公司纳入集团化管理，实现基础数据的统一，在集团企业内部共用一套运营语言。极大改变了兴机的所有员工，包括合作伙伴、上游下游相关者以及与兴机相关的人员，能够采用符合时代趋势的工作方式。

针对定制化需求报价难的问题，根据产品属性选配的场景，产品报价效率低的需求，通过个性化开发选配报价平台，实现根据客户个性化需求进行产品搭配，快速搭建定改制BOM，以及根据个性化加工工艺，预订的毛利率，进行接单可行性分析，快速响应客户报价需求，快速接单，由原先的3天提升至半天。

同时，实现环网柜事业部、中压事业部、低压事业部三大事业部工厂间独立管理，独立进行成本核算、独立绩效经营考核，内部管理层级优化，提升事业部的运营效率。

运营管控方面，强化客户信用管控，常规产品基础上放开定制化产品的响应，系统实施方面根据需求改善日常录单、管理、分析等模式；启用集团化的订单LRP式需求，物料需求计划，内部信息实时共享，按需配套，减少库存积压，生产计划预排日期缩短了1个多月。在数字化的加持下，它的新产品、定制化产品市场周期缩短30%，基础数据准确度提升40%，成本下降50%。

财务管控方面，实现集团信息化管控，统一会计科目体系，实现产品多层级成本构成分析，实现产品标准成本与实际成本对比分析，为驱动生产运营管理提供决策数据；实现集团财务报表合并，解决事业部间、工厂间的内部交易快速结算。成本报表提前4天完成，集团合并报表提前5天完成。

温州兴机电器有限公司/温州兴机电镀有限公司/青田新机电器有限公司

温州 中国

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行业

高压电控电器配套、成套装置附件——电器行业

产品和服务

世界500强ABB、GE、施耐德、西门子、伊顿、三菱等跨国公司稳定服务商

员工

1000+

U9 解决方案

财务供应链+生产制造+成本+智能报表

数字化价值

3个1

目标统一、行动统一、语言统一

3个3

产能提高3成

生产计划及生产过程缩短至3天以内

新品报价周期3天缩短至0.5天

30%  40%  50%

新产品、定制化产品抢占市场

市场周期缩短30%，基础数据准确度提升40%，成本下降50%。