绿城集团

绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城集团）是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质。2013年绿城经历了破产危局和断臂逃生后强势回归。其中，精细化的全成本信息化管理模式无疑使绿城在成本管控方面更上一层楼，从而为企业今后的发展奠定扎实基础。

项目全成本管理需求

绿城集团是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质。截至2013年12月31日，绿城集团完成销售金额651亿元，是绿城近年业绩的巅峰。而在这之前的两年，这个度位列全国房企三甲的地产大户，不断传出资金链危机，一向以中高价位面世的楼盘，销售形势严峻。在资金市场上，绿城成为了借款大户，在2010年，绿城的负债率高达132％。调控之下银行信贷、股市融资等各渠道全面卡紧。
企业一般把营销量看作是唯一的成本动因，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路，然而，销售量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。绿城“重工销而轻他”，追求高品质、精品的理念必然导致对成本管控的一定程度的懈怠。全成本管理成为绿城寻求转型蜕变的必经之路。

成本管理，即是将“花费最合适的钱，成就最合适的事”这一思想，运用到工作中的所有界面，并形成相应的规章制度与标准体系。各级管理者从经营的角度，而非仅仅是财务的角度，思考并理解“成本管理”，思考“够不够”、“值不值”，既要做到着眼全面、流程严谨、控制严格、杜绝浪费，也要防止一味省钱、降低品质。

项目全成本管理，不仅仅是要对项目全费项（即将管理费用、财务费用、营销费用纳入成本管理范畴）进行有效的管理活动，更需要各专业、各部门紧紧围绕项目全景开发计划和经营管理目标共同落实；需要设定相匹配的总体现金流计划、全成本管理目标、设计施工进度计划、分期销售节奏计划、项目人员编制计划、税务筹划方案等，并保障有效落地；需要建立目标成本管理多部门联动机制，通过项目设计、开竣工、销售、资金回笼等计划的整体节奏把控，保障成本管理目标落地及项目经营目标达成；力求在规范项目成本管理全过程的基础上，提升项目成本管理的专业化、精细化水准，充分体现绿城对于产品的尊重，对于城市的尊重，对于客户的尊重，对于委托方的尊重。

全成本动态测算管理平台

为了支撑绿城集团项目全成本管理要求，强化人员全成本管控意识，建立以业务层、管理层、决策层为口径的多层级、多版本项目全成本动态测算管理平台。用友结合全成本管理体系特性进一步统一规范与深化全成本管理应用，使绿城集团的项目全成本体系更加合理、科学、主动、实用。
绿城的全成本信息化经历了三个阶段：第一阶段，通过用友房地产系统成本管理子模块，实现了科目体系的目标成本、动态成本、合同台账及其付款、变更签证等过程的线上管理。

第二阶段，引入了“责任成本”、“合约规划”、“成本信息库”等业内先进的成本管理理念。并通过与用友开展原型合作，在信息系统实施过程中不断验证和改进咨询成果，终将理念落地实现。这一阶段，通过全集团统一成本科目，统一目标成本测算方法，新增合约规划管控体系，强化了成本的事前管理；通过目标成本和合约规划的双维度控制预警体系，在原有动态成本和合同管理的基础上，进一步加强了成本的事中管理；通过完善成本后评估管理流程，优化成本信息库的管理方法，完善了成本的事后管理。通过事前、事中、事后的全过程管控，形成了成本的闭环管理。第三个阶段是在前两个阶段的基础上，以项目开发全过程为主线，预计测算成本支出计划、销售收入计划、融资还款计划、税金（土、所、营）测算及支付计划、现金流量、投资收益、内部收益率IRR，并通过线上统一填报、打通经营计划、审批规范全公司的管理活动，达成了项目的真正全成本管理。

目前，绿城基本实现了全集团规范化、透明化、可控化的成本管理，面对未来成本管理，绿城坚持“持续优化”原则，将从两个方面继续推动成本管理系统的深入应用，其一是通过持续推进全成本管理，打通各业务部门成本管理数据，强化各业务部门成本管理薄弱环节，提升全员的成本管理理念，全面沉淀成本数据，完成成本知识和经验的积累；其二是推行全面预算管理，实现全面预算与全成本管理的贯通，完成成本、资金两条线的融合，以此将全成本管理推行到一个新的高度。而随着融创24.313%股份的收购，其成熟的经营管理体系，市场判断、定位能力及高周转的操作能力，将进一步提升绿城高端产品的营造能力，也将扩大其在高端物业领域的品牌影响力和市场份额，这为绿城中国在未来获得更大的市场空间提供了强有力保障。