首先，跟大家分享一下人力资源变革趋势。7月29日国资委发了一个《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。在这个文件里面明确了八项重点任务，其中有战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等等。我们发现与人力资源管理相关的有三条，即第二条加强组织管理，提升科学管控能力。第七条加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。第八条加强信息化管理，提升系统集成能力。

比如以招聘举例子，这次疫情来袭，大家发现很多企业面临用工荒的问题，怎么办？我们见不到面，能不能通过无接触的视频面试解决问题，这不是单纯线下搬到线上，我们要捕捉到远程参与面试的候选人面部表情所有数据，进而加工这个人真实的状态应该是什么，这跟传统的信息化不一样。当然还有社会化用工，人才来源，我们原来是基于岗位或者基于技能的人才，现在考虑要基于任务或者是基于我们的目标，人才不为我所有，但为我所用。

第一，突破组织边界，就是不断地创新找到新的利润增长点、业绩增长点，找到蓝海。这次疫情来的时候，像马先生跟西贝联合一样，要突破一些边界。

第三，拥抱变化的能力，成为一个企业很重要的素质。凡是主动求变、拥抱变化的，恰恰走到了企业领先的地位。

最后，数据驱动的决策提升，我们不再是拍脑袋，而是更多基于数据来看我们真实的状况是什么。这是我们捕捉到的五个典型的特征。

 第二，围绕战略目标和人力资源管理的本原构建人才队伍建设，刚才提到数字化突破组织边界，很多人不在我们身边办公甚至跟我们不是同一个法人、劳动合同主体，我们怎么管？人才队伍建设包括员工体验。我们会发现在座一定有90后、95后，当然他们的关注焦点跟我们传统职场上需要朝九晚五上班的关注焦点必然有不一样的变化，这就是员工体验。

最后，数字化转型，把人力资源从原来的职能转向服务，从服务转向成赋能，这个转型变化也是很有意思。

思维升级：

思维的升级，数字化+专业化”的前提是什么？要有理论模式，要有模型，所以思维第一位。

第一，由职能型向价值创造型转变。过去把五人力资源分成不同的模块板块，现在要考虑怎么创造价值，这是第一个转变。

我们要从人力资本的角度，而不是从人力资源业务本身的角度认识问题。

人才作为个体加入组织，更希望这个平台更好地发展自己，实现个人价值同时实现组织的目标。

世界一流企业人力资源数字化进化趋势

中国企业人力资源数字化新实践

第二部分，大家分享一下企业在做的一些实践。我们走访的这些企业每年服务上千家企业里面，基本上围绕着四个焦点话题。

我们中国的企业跟国外企业最大的不同，中国企业规模相对来讲比国外要大很多，国外1000人企业都算是大的了，在中国可能只能算小企业。企业分布地域随着全球化也在不断分散，发现管控仍然是一个很永恒的话题，当然我们的管控不再是强调控，更多地是强调平台化的建设。

谈到管数据，以中国电信举例子，过去我们把用工总量和人工成本预算牢牢抓在自己手里。后来发现组织层级很多，有省公司、地市公司、县公司。人员队伍很大，结构复杂，可能有全日制用工和灵活用工。我们在做预算测算、编制测算的时候，大家会发现很痛苦，年底做报表也很痛苦，为什么？你的数据只是一个相对来讲抽象的数字，没有生命力。能不能通过我们的数据控规模进而调结构，去提升我们的能力，最后转机制促和谐，这是中国电信思考的。

共享服务，即人力资源三支柱转型与共享服务中心建设。大量企业尝试我们能不能构建一个平台化的组织，把原来的管控稍微做一个升级，平台化组织最典型的代表是共享，企业尝试从管控到共享，即“再造治理体制”。三支柱转型要依赖共享中心的建设，很多企业在尝试做集团级的共享服务中心的建设。通过构建一个共享服务中心，把分散在全球各地的人，无论是远程协作还是任务的驱动等等，能够有效支撑起来。

所以会通过共享服务中心的建设，包括共享服务中心的办事大厅，包括工单处理，包括体系的应用，等等一系列应用服务于所有的员工。员工一站式入职，入职所有的信息表都在网上确认过，入职之后只需要参加一些宣讲会，剩下就到办事大厅去处理事情就可以了。无论是工作效率，还是员工满意度、员工体验。还是支撑全球化的运作方面，都得到了很好的提升。

第三，人才发展。

一个企业，我们的目标还是要盈利的。我们能不能从组织绩效的角度去思考员工绩效？在座各位员工都会面临这个痛苦，因为我们给员工的感受是考核打分的，是评价它的，是抽鞭子的。我们能不能从战略目标、使命价值观，从愿景的角度去思考，我们组织该怎么去设定绩效，围绕这个组织绩效，我们的岗位绩效该怎么平衡，进而激发每一个个体，这是人力管理需要思考的。

最后，数据赋能。

中国企业人力资源数字化新思考

第一，人力资源管理体系的全面重塑，包括中国电信人单合一，大量企业构建平台化的组织，构建我们的管理体系，无论是数字化协同办公还是生态组织，都是把它定义成平台化，这是第一。

第三，创新人才发展机制，跟我们今天的主题有关，叫赋能员工，激活组织。我们能不能通过激发员工和组织的潜能的角度，像杨院长分享的亚马逊，包括谷歌公司的人才机制，来去强调人的自主性，弱化他原来的僵化胜任力。或者从胜任力到创造力，像《微软的刷新》这本书提到的这样，成长型的思维就是典型的创造力的代表。

第五，数据赋能和数据驱动的业务价值闭环，不仅仅是运营，能不能渗透到人才管理的各个方面。包括刚才提到的目标绩效，人才盘点，继任，组织网络分析等等。谷歌列了十个不同的管理工具来做类似的。

总之，我们会发现无论是从数据赋能的人力资源数字化运营，还是智能嵌入的人力资源智能服务，越来越多企业考虑从社会化用工到全生命周期人才发展，从共享服务到卓越用户体验，从人力资源管理到人力资源管理的运营，进而实现端到端的人才符合和组织激活闭环，实现完整的数据驱动的人才管理。